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書籍:「俺は、中小企業のおやじ」

書籍:「俺は、中小企業のおやじ」(★★★)

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とにかく熱い内容で、非常に面白い。

自動車メーカーのスズキの代表取締役会長兼社長の鈴木 修氏の著書。
鈴木 修氏は、1978年社長就任時の売上高3,232億円だったスズキを30年で売上高3兆円企業までに育てたカリスマ経営者である。

テレビ東京の番組「カンブリア宮殿」を観ていて、「そのとき何が起きて、どのように考えて、何を学んだのか」を伝える同氏の語り口が、表面的な「カリスマ経営者の経営論」が氾濫する現状で、一際輝いている様な気がして購入してみた次第。

同氏が肝に銘じている名言として披露している、連合艦隊司令長官 山本五十六元帥が残した語録「やってみせ、言って聞かせて、させてみせ、ほめてやらねば、人は動かじ」を体現出来ている人が、日本にどれだけいるだろうか。

また、以下の記述も非常に印象深かった。
どんな先見な明も、すべては後付けに過ぎない。試行錯誤があるだけである。まさに「ツキと、出会いと、運」であり、「先見の明があった」などとは口が裂けても言いない。ものごとの延長線上で考えるのは駄目だとは思っていたが、与えられた環境の中で最善を尽くす事だけが全てだった。それが私の信念である。

同氏の経営哲学を以下に記載しておく。

会社経営に就いて、ひとつの確信がある。企業は、周期的に危機がやってきて、それを克服出来れば、より逞しくなるが、その波に飲まれると成長が止まってしまう。最悪の場合は、倒産して組織が存続出来なくなってしまう事もある。その周期の長さは、だいたい25年くらいではないだろうか。

この文脈は、若干趣旨が異なるかもしれないが、どんなに優れたベンチャー企業も、あのGoogleですら、必ず一回は苦境を迎えるという、私の経験則とも重なる気がした。

1)投資は3年で元を取る。
スズキの生産設備は平均して3年くらいで償却している。利益の先食いは意味が無いが、その逆の「先憂後楽」は経営の正道ではないだろうか。

2)1位と2位が争ったら、3位以下は吹き飛ばされる
1981年にホンダとヤマハが50ccバイクの激烈な価格競争を展開した。その結果、3位以下の企業(スズキ)というのは不安定で脆弱な存在にすぎず、やはり小さな市場であってもナンバー1になることが大切である事を学んだ。

3)大企業病
実態を踏まえずに数字ばかりいじっていても仕方がない。管理部門に対しては、 「あなた方の指示とおりやりました。でも、まだ、ほんの少し余力もありますよ」という意思を示して自らを証明する事が大事である。また、一旦規則が出来ると、自分の頭で考えずにそれに従う人が出てくる。これを世間では「大企業病」というのだろうか。

4)製造業は1円のコストダウンが生死を分ける
スズキは、売上高3兆円であるが、実際は1台あたり1万点とも3万点とも言われるクルマの部品の取扱高であって、実際に生み出した付加価値は、3,000億~5,000億円程度である。
従って、1円を大事にするというのは、決して空疎な精神論ではない。
スローガンとして、「小少軽短美」を掲げている。できるだけ「小さく」「少なく」「軽く」「短く」「美しく」というのが大切である。

5)会社は、色々手間が掛かっても一から自分で作り上げた方が、良い結果が出る
世の中では「M&Aブーム」といわれた時期もあるが、少なくとも自動車産業でM&Aをやって大成功しているところはない。企業には独自の文化があって、経営主体が変わったからといって体質は簡単には変われない。それが外国の企業であれば尚更である。

俺は、中小企業のおやじ俺は、中小企業のおやじ
(2009/02/24)
鈴木 修

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  1. 2009/05/12(火) 23:01:32|
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Author:eboys
日本にてWirelessおよびMedia関連のM&A業務を担当後、米国Silicon ValleyのVenture Capital FirmにてIT分野を担当。
現在は、日本に帰任、財務・会計部門に在籍中。
email: eboys.2005@gmail.com

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