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書籍:「プロフェッショナル・アントレプレナー 」

書籍:「プロフェッショナル・アントレプレナー -成長するビジネスチャンスの探求と事業の創造-」(★☆☆)

コメント:
The Wharton School of the University of Pennsylvaniaの上席教授陣が選んだポストMBAの実践書。

本書籍は、テクノロジー企業を創業したいと考えている起業家に向けたフレームワークに就いて記載しているとの事だったが、「どんな人だって、真剣に新規事業や起業を考えた場合には、当然に検討する項目ばかりでしょう」というのが正直な感想だった。まあ、フレームワークとしては利用出来るので、参考程度といったレベル。

第1の鉄則:有利な産業を選ぶ
知識特性(事業運営する上で基礎となる知識の特徴)、需要特性(需要の大きさ・成長率・細分化率)、産業のライフサイクル(学習曲線)、産業構造(資本集中度・広告集中度・シェアの集中度)を分析して、成長が見込める産業を選ぶ。

第2の鉄則:価値あるビジネスチャンスを発見する
意欲満々の起業家が世界中に溢れているのに、実際にはそれほど多くの新規事業は必要とされていない。従って、ビジネスチャンスを発見するためには、テクノロジーの変化、政策や規制の変化、社会や人口動態の変化、産業構造の変化の様な"変化"に着目する。そして、ビジネスチャンスにつながるイノベーションがどこで生まれるかを理解することが重要である。

第3の鉄則:テクノロジーの進化を制する
あるテクノロジーのパラダイムが他へ移行するときに企業をスタートさせれば成功する確率は高まる。
半導体の集積度とコンピューター産業に代表されるようにテクノロジーの進化のパターンを理解するべきであり、具体的には、労力(賃金)と成果の関係を表す「フォスターのS曲線」「ドミナント(支配的)デザイン」「収穫逓増ビジネス」を意識する必要がある。

第4の鉄則:本当の市場ニーズを発見し、それを満たす
本当のニーズの発見で最も難しいのは、「顧客が絶対に必要とするもの」「あるとよいもの」「不必要なもの」を見分けることである。また、マーケティングと販売プロセスを理解する必要がある。

第5の鉄則:購入者の意志決定と、市場の力学を理解する
いかにして、(イノベーター、ラガートではなく)マジョリティーを取り込むかを工夫する必要がある。
ジェフリー・ムーア氏の言葉を借りるならば「キャズムを超える」という事。
また、市場が動的であるということは、市場の静的な予測は、あまり役に立たないということに留意するべきである。

第6の鉄則:既存企業の弱みにつけ込む
既存企業は、ベンチャー企業よりも「学習曲線」「評判効果」「キャッシュフロー」「規模のい経済」「製造・マーケティング・流通における補完的資産」などの面で優れている。
逆説的に言えば、「既存顧客の声、既存の組織」を尊重せざるを得ない既存企業に対して、ベンチャー企業は、「効率性」「不確実性」を追求することが望ましい。

第7の鉄則:知的財産を管理する
秘密主義、特許により参入障壁を築く。

第8の鉄則:イノベーションの利益を専有する
ネットワーク外部性を備えている市場で、先発企業の優位性を占有する。

第9の鉄則:最適な事業体制をとる
事業を構築するために、必ずしも製品開発から製造、流通に至るバリューチェーンすべての段階を所有する必要はない。状況に応じて、ライセンス供与た戦略的提携のような契約方式を採用すれば良い。

第10の鉄則:リスクと不確実性に対処する
新規事業のリスクを軽減するためには、十分な調査を実施、投資額を最小限に抑える、柔軟性を保つことが重要である。リスクと不確実性に対処するためのツールが「リアルオプション」とシナリオ分析である。

プロフェッショナル・アントレプレナー 成長するビジネスチャンスの探求と事業の創造 (ウォートン経営戦略シリーズ)プロフェッショナル・アントレプレナー 成長するビジネスチャンスの探求と事業の創造 (ウォートン経営戦略シリーズ)
(2005/08/31)
スコット・A・シェーン

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  1. 2009/07/25(土) 14:56:43|
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決算業務からクラウド・コンピューティングを考える

独り言の様なものだが、私は「クラウド・コンピューティング」の事業性に関して、新しい価値を見出せなかった為、これまで否定的であったが、決算業務を通して「クラウド・コンピューティング」に関して、改めて考えてみた次第。

先ず、米Forrester Researchのアナリストの定義では、「クラウド・コンピューティング」は、「スケールアウトクラウド」と「サーバークラウド」に大別されるとの事。

グーグルやアマゾン等のモデルは、「スケールアウトクラウド」に該当する。
自社サービス向けに圧倒的なサーバー数を既に運用している企業であれば、仮想化技術を利用して既存サーバーの稼働率を上げるという考え方は理解出来るし、新規ビジネスにより固定費比率を下げられるのであれば、サーバー数を増やすのも理解出来る。

日経コンピューターによれば、Amazon.comが購入したサーバー台数は、概算で2008年度が2万4000台、2007年度が1万6000台。サーバーの耐用年数が4~5年と試算すると、運用するサーバーの総台数は、7万~10万台程度との事。(こちら

一方、日本企業の場合は、「サーバークラウド」に該当する。
しかし、多くのケースは、「これからは、クラウド・コンピューティングの時代だ」のような考え(に見える)から、新規投資を検討している様に見える。

「サーバークラウド」は、"従来型のビジネスアプリケーションで求められるものをサポートするもの"と定義されているが、個人的には従来のASPサービスやホスティングサービスと何が違うの?と思っている。

まあ、通信事業者や大手SIerのように、既にデータセンターやサーバーを中途半端に運用していると参入したくなるのかも知れないが、前述の記事では、日本市場における年間サーバー出荷台数は60万4000台との事で圧倒的に規模が異なる為、価格が下がるとも思えない。

単純に償却代金と運用費を月額で請求されるだけであれば、新たな価値は見出せないため、利用する動機には繋がらないと思っている。

しかし、今回四半期決算業務を担当してみて、決算システムこそ"「スケールアウトクラウド」"に向いているのではないかと思った。
(勿論、セキュリティ問題に関する議論は別次元の話)

決算期は、本当にシステムの処理スピードが遅い・・・

データベース等のシステム自体の問題もあるとは思うが、決算なんて季節性のものであり、季節性のものだからこそアクセスが集中する訳で、締切期日直前なんて輻輳が発生する事も多いと思う。連結決算であれば尚更だ。

但し、季節性のものに対して、潤沢な設備投資が許容される訳でも無いと思う。
これに対して、クラウド内の余剰リソースを使って処理が早く出来るのであれば魅力的だ。

あとは、ネットワークの問題か。

データの持ち方に関しては、「クラウド・コンピューティング」の概念に反するが、データ自体は事務所に近い場所に格納したいというのが実務的だろう。

また、トラフィックを分散させる事まで考慮すると従来のトポロジーとも異なるのではないだろうか?とか色々考えをめぐらせてみた次第。
  1. 2009/07/18(土) 11:31:05|
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車両故障と不快指数に関する考察

今日も電車の車両故障(遅延)が発生した。
月曜日は、車両故障の発生頻度が高い様な気がする。

私、通勤客の一人にしてみれば「またかよ」と思う。

正直、「点検しとけよ」と思うし、平日のラッシュ時間は稼動率が上がるんだから、それを見込んだ運用にすべきだとも思う。

まあ、日本の交通機関だから、当然対応策は講じているんだろうけど、それでも完全で無いのは、工場の歩留まりと同じか。

車両故障が発生すると、構内に人が溢れ複雑性が増して、不快指数が更に上昇する。所謂、待ち行列というやつだ。

そんな訳で、電車の中で暇だったので、不快指数を数式的に表現してみた。
難しい数学は、よく分からないので、厭くまでも印象論の話。
(尚、正確には、不快指数とは「夏の蒸し暑さを数量的にあらわした指数」の事をいう)

不快指数=車内密度×到達時間×予測係数

「車内密度」とは、乗客の車両占有率の事。肩と肩が触れ合う位の混雑度だと不快指数上昇。背中をピッタリつけて押されると不快指数Maxという印象だ。心理学的に言えば、パーソナル・スペースと言い換える事が出来るだろう。車内密度の項は、更に因数分解して、温度、湿度、音量、年齢層、異性などの要素を加味して考察するべきかも知れない。

「到達時間」とは、目的地に達するまでの所要時間の事。単純に、目的地に達するまでの所要時間が長くなれば長くなるほど不快指数は上昇する。但し、時間の変数が、ある閾値を超えると不快指数は増加から減少に転じて、一定時刻以降は定数に収束すると考えられる。所謂、「諦めの境地」だ。具体的には、集合時間(始業時刻など)の25分前位にイライラはPeakを迎え、集合時間に向けて諦めにも近い感情が芽生え、集合時間を過ぎると不満だけが残るという感じだ。

「予測係数」とは、乗客が予測している事象の発生確率の事。乗客が予測している事と逆の事象が生じると、不快指数は上昇する。具体的には、ホームで電車が動きだすのを待っていると、別の交通手段の方が早く動き出したりする。「駅員さん、早く言ってよ」と思う。

また、その事象を予測して、別のホームに向かうと、意外と当初の電車の方が早く動き出しだりする。正直、「適切なアナウンスを流すべきだろ」とか思う。当初の電車の混雑度が意外と低かったりしたら尚更だ。

どちらにしても予想した電車が早く動き出して、「よしよし」とか思っていると、意外と別の交通手段が目の前を通過して行く(=追い抜く)事がある。「なんだよー」と思う。

そうこうして、がっかりしていると、乗換駅の少し手前くらいで、追い抜いて行った電車が車両間隔調整とか言って、ノロノロ運転になっていたりする。その逆もしかり。「結局、どっちが正解だったのよ」とか思う。

上記の様に、乗客が予測している事と逆の事象が生じると、不快指数は上昇すると考える次第。

以上、車両故障と不快指数の相関を考察してみた(笑)
  1. 2009/07/06(月) 23:56:09|
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書籍:「カーライル」

書籍:「カーライル―世界最大級プライベート・エクイティ投資会社の日本戦略」(★★☆)

コメント:
世界最大級のプライベート・エクイティ投資会社カーライル・グループの日本戦略に関する書籍。

非公開を是とするプライベート・エクイティ投資会社に関して非常に良く調べてあり、著者の不断の努力が垣間見える。一方、その代償としてカーライル寄りの仕上がりになっているのは残念な所である。

例えば、「カーライル・グループのように三~五年という一定の長期間において株主の立場で経営陣と一緒に企業の舵取りを担っていくという遣り方は、ガバナンスの問題に対する現在考えられる最善策の一つであると言える」との記載があるが、これはカーライルだけに限った事ではなく、プライベート・エクイティ投資では目論見書に記載される一般的なPolicyである。また、三~五年が中・長期投資=友好的という印象を与えるが、ファンドにとってのExitとはIPOか他社への売却な訳で、現在の様な市況では、多少強引とも思えるExit戦略を模索する可能性は否定出来ないだろう。

但し、それでも★3つでも良いくらいの良著であると思う。

先ず、投資信託、ヘッジ・ファンド、アクティビスト・ファンドといったカテゴリーのファンドは、主として公開市場で取引されている広義の金融商品に投資をする。これに対して、市場以外の部分で取引される商品に対して投資を行なうファンドを総称してプライベート・エクイティと呼ぶ。

そして、カーライル・グループのようなプライベート・エクイティ投資会社は、主に以下の三ケースの投資を行なっている。
1.子会社の独立、事業部門のスピンオフ等による親会社の制約からの開放
2.上場企業には困難な中長期視点に立った大胆な改革を伴う非連続的成長の実現
3.オーナー企業における事業承継に対する抜本的対策。具体的には、創業者一族の株式の散逸対策、キャッシュアウト機会の提供、資本構成の再構築など。

そして、MBOを含めM&Aは、最初の180日で決まると言われている。

この180日の間に、ファンドは色々な施策を打つ訳であるが、本書では終始「コミュニケーション」を重要視している。コミュニケーションには色々な側面があるが、本書籍の表現を借りれば、投資という観点で考えれば価格とかプロセスとかは、ある意味手続き論、ある意味表面的な仕事。本質は、投資した後にその企業の価値をあげることに貢献できる能力があるかどうかとの事。

例えば、投資実行当初、被投資会社の業績は芳しく無い訳だが、コミュニケーションを通じて、現場にある「なぜ負け続けてきたか」という理由を把握する事が最初の仕事になる。

また、メーカーの経営陣の存在意義と、ファンドの存在意義というものは本来一致しない。メーカーという存在は、金儲けだけを目的としている訳では決してない。いい製品、いいサービスを顧客に提供し続けること。企業価値は、その結果に過ぎないと考えている。このギャップを埋めて信頼関係を築くにもコミュニケーションが大切である。

更に、幹部を辞めさせる場合には証拠が必要。きちんと証拠を集めて示すことで、実は訴訟回避の準備をきちんと行なっている。同時並行でヘッドハンターに、後釜の依頼の手もきちんと打つ。

「コミュニケーションが大切である」というのは、よく聞く話であるが、言うは簡単だが、実行するのは難しいという事だろう。

また、バイアウト・ファンドが買収した企業に与えられる付加価値とは、成功した投資事例においては「成長」「実施的経営サポート」「持続的成長のためのガバナンス構築」である。カーライルの付加価値提供の方法も興味深い。

例えば、カーライルが投資したウィルコム案件では、カーライルのジャパンチームはウィルコム社内に常駐、様々な議論や情報収集に当たっている。但し、チームは執行マターには口を出さない。つまりラインとしての仕事や権限を持つことはない。あくまで現場の人々とコミュニケーションしながら今起きていることが何で、それが組織にどのような影響を及ぼしているかを把握することに努めている。

本来の意味での社外取締役というものは、その業界をよく分かっている人間でないと難しい。よく大企業で他業界の重鎮を社外取締役として招聘しているケースがあるが、それでは所謂アドバイザー的な役割しか果たせない。これに対して、カーライルはチームとして活動しているという訳だ。

この手法は、大企業の連結経営においても活用出来ると思う。
単に親会社の役職者だから社外取締役に就任する、親会社だから子会社を管理するという遣り方で子会社を成長させるには限界がある時代になったのではないだろうか。

また、ルービックキューブに模して語られるカーライルの「ワン・カーライル・コンセプト」も面白い。
このコンセプトは、具体的には、不動産ファンド、バイアウトファンド、ベンチャーキャピタルそしてレバレッジド・ファイナンスの四つのファンド商品が一つ目の軸、主要な業種における業界ノウハウが二つ目の軸、そして地域展開が三つ目の軸であり、これら三軸のキューブが生み出す付加価値の最適を求めて、ルービックキューブを動かしながらプロフェッショナルのノウハウを集めていく概念である。

カーライル―世界最大級プライベート・エクイティ投資会社の日本戦略カーライル―世界最大級プライベート・エクイティ投資会社の日本戦略
(2008/05/16)
鈴木 貴博

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  1. 2009/07/05(日) 02:08:12|
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プロフィール

eboys

Author:eboys
日本にてWirelessおよびMedia関連のM&A業務を担当後、米国Silicon ValleyのVenture Capital FirmにてIT分野を担当。
現在は、日本に帰任、財務・会計部門に在籍中。
email: eboys.2005@gmail.com

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