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My change in personnel

Dear my friends,

Today, I would like to let you know my new assignment.
I have moved off from IT (Information Technology) division to Accounting division in Head Quarters.

Over 10 years, I have spent my life for IT business, and met a lot of great people in this field, but my company asked me to acquire more corporate management knowledge including management accounting through real business.
I think that it might seem to be more Japanese style of carreer development.

Anyway, the assignment is only for next two years, and I would like to keep in touch with you because I will be back in this business area.

Best regards,
eboys
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  1. 2009/05/26(火) 09:13:18|
  2. 日本の日々
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書籍:「アメーバ経営―ひとりひとりの社員が主役」

書籍:「アメーバ経営―ひとりひとりの社員が主役」(★★☆)

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先般のエントリー「稲盛和夫の実学-経営と会計」(こちら)と対をなす書籍。
本書籍では、京セラの経営管理の根幹と呼ばれる「会計学」と「アメーバ経営(小集団独立採算制度)」に於ける「アメーバ経営」に就いて記載されている。

著者が、創業者(稲盛和夫氏)である為か、スズキの中興の祖である鈴木修氏(こちら)と比較すると、自分本位(例:文中に、創業者以外の人物が登場しない)だったり、精神論が強い印象を受けるが、非常に参考になる書籍であることは間違いない。

アメーバ経営とは、大きくなった企業を小集団に分割して運営する制度である。
但し、著者曰く「アメーバ経営は、経営ノウハウではない。従って、遣り方だけを真似してみても、うまく機能しない」の通り、経営理念に近い性質のものと感じた。

アメーバ経営の目的は、大きく分けると次の三つの目的があるとの事。
第一の目的『市場に直結した部門別採算制度の確立』
 必要なのは過去の数字ではなく「現在の数字」であり、経営における重要な原理原則である「売上を最大に、経費を最小にする」ことを目的とした制度である。

第二の目的『経営者意識を持つ人材の育成』
 リーダーには、経営哲学が必要との事。京セラでは、公平、公正、正義、勇気、誠実、忍耐、努力、博愛という大変プリミティブな価値観を大事にしてきたが、リーダーとは、全き人格者でなければならない。また、人格というものは、常に変化するものである。「才子、才に溺れる」という言葉があるように、優秀な人材が才覚の使い方を誤ると、とんでもない問題を引き起こす。才覚の無い人なら、そんな不祥事すら思い付かないだろうが、なまじ才覚があるために、不正を思い付くのだ。
 また、新規事業を始める場合に於いて「人材こそ事業の源である」と考えてきた。単にビジネスチャンスがあるという理由で事業を始めたことはなく、「適材な人材がいるから新規事業に進出する」というのが鉄則である。

第三の目的『全員参加経営の実現』
 「大家族主義」とも呼ばれる、経営者と従業員、従業員同士の間にある信頼関係をベースにした全員参加の経営を確立した。
 著者曰く「もともと信じ合える同志が集まり設立した会社なので、経営者である私が、私服を肥やそうとなどというつもりは毛頭なかった。また、京セラの経営理念を『全従業員の物心両面の幸福を追求すると同時に、人類、社会の進歩発展に貢献すること』と定めることにより、労使対立を超えて一致団結する企業風土が生まれる土壌となった」との事。

尚、アメーバ経営は、ただ細かくすれば良い訳では無いとの事。
第一条件:
 切り分けるアメーバが独立採算組織として成り立つために、「明確な収入が存在し、かつ、その収入を得るために要した費用を算出できる」こと。

第二条件:
 最小単位の組織であるアメーバが、ビジネスとして完結する単位となること。

第三条件:
 会社全体の目的、方針を遂行できるように分割すること。

また、技術に関する考え方は非常に興味深い。
京セラが製造業であるにも関わらず、「技術的な優位性というのは、永遠普遍のものではない。だから企業経営を安定させようと思うなら、たとえ技術的にさほど優れていなくとも、どこでもやれるような事業を優れた事業にすることが大切である。つまり、誰もやれるような仕事をしていても、「あの会社はひと味違う」というような経営をすることが、その会社の真の実力なのである。」と記載しており、恐らく、技術力に自信があった上で、更なる高みを目指すという事なのだろう。

更に、昨今はEMS(Electronics Manufacturing Service)など下請け会社を活用する様な形態もあるが、「永続して事業を発展させていく為には、長期的な視点も持って行うべきである。付加価値を生み出す製造現場を社内に作り上げ、額に汗して、ものづくりに励むべきだと考えている。」との記載もあった。

また、個人的には、「燃える集団」という表現は余り好きではないが、「『能力を未来進行形でとらえる』ことが出来る者が、困難な仕事を成功に導くことが出来る。『何としても夢を実現させよう』と強く思い、真摯な努力続けるならば、能力は必ず向上し、道はひらけるのである。」「言葉とは『言霊』であり、その人の『心』や『魂』が自ずと表れるものだと考えている。経営においては、具体的な目標を立てることが大切である。」という記載は、実体験を鑑みても「確かに・・・」と思った次第である。

アメーバ経営―ひとりひとりの社員が主役アメーバ経営―ひとりひとりの社員が主役
(2006/09)
稲盛 和夫

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  1. 2009/05/16(土) 19:18:59|
  2. 書籍
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書籍:「俺は、中小企業のおやじ」

書籍:「俺は、中小企業のおやじ」(★★★)

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とにかく熱い内容で、非常に面白い。

自動車メーカーのスズキの代表取締役会長兼社長の鈴木 修氏の著書。
鈴木 修氏は、1978年社長就任時の売上高3,232億円だったスズキを30年で売上高3兆円企業までに育てたカリスマ経営者である。

テレビ東京の番組「カンブリア宮殿」を観ていて、「そのとき何が起きて、どのように考えて、何を学んだのか」を伝える同氏の語り口が、表面的な「カリスマ経営者の経営論」が氾濫する現状で、一際輝いている様な気がして購入してみた次第。

同氏が肝に銘じている名言として披露している、連合艦隊司令長官 山本五十六元帥が残した語録「やってみせ、言って聞かせて、させてみせ、ほめてやらねば、人は動かじ」を体現出来ている人が、日本にどれだけいるだろうか。

また、以下の記述も非常に印象深かった。
どんな先見な明も、すべては後付けに過ぎない。試行錯誤があるだけである。まさに「ツキと、出会いと、運」であり、「先見の明があった」などとは口が裂けても言いない。ものごとの延長線上で考えるのは駄目だとは思っていたが、与えられた環境の中で最善を尽くす事だけが全てだった。それが私の信念である。

同氏の経営哲学を以下に記載しておく。

会社経営に就いて、ひとつの確信がある。企業は、周期的に危機がやってきて、それを克服出来れば、より逞しくなるが、その波に飲まれると成長が止まってしまう。最悪の場合は、倒産して組織が存続出来なくなってしまう事もある。その周期の長さは、だいたい25年くらいではないだろうか。

この文脈は、若干趣旨が異なるかもしれないが、どんなに優れたベンチャー企業も、あのGoogleですら、必ず一回は苦境を迎えるという、私の経験則とも重なる気がした。

1)投資は3年で元を取る。
スズキの生産設備は平均して3年くらいで償却している。利益の先食いは意味が無いが、その逆の「先憂後楽」は経営の正道ではないだろうか。

2)1位と2位が争ったら、3位以下は吹き飛ばされる
1981年にホンダとヤマハが50ccバイクの激烈な価格競争を展開した。その結果、3位以下の企業(スズキ)というのは不安定で脆弱な存在にすぎず、やはり小さな市場であってもナンバー1になることが大切である事を学んだ。

3)大企業病
実態を踏まえずに数字ばかりいじっていても仕方がない。管理部門に対しては、 「あなた方の指示とおりやりました。でも、まだ、ほんの少し余力もありますよ」という意思を示して自らを証明する事が大事である。また、一旦規則が出来ると、自分の頭で考えずにそれに従う人が出てくる。これを世間では「大企業病」というのだろうか。

4)製造業は1円のコストダウンが生死を分ける
スズキは、売上高3兆円であるが、実際は1台あたり1万点とも3万点とも言われるクルマの部品の取扱高であって、実際に生み出した付加価値は、3,000億~5,000億円程度である。
従って、1円を大事にするというのは、決して空疎な精神論ではない。
スローガンとして、「小少軽短美」を掲げている。できるだけ「小さく」「少なく」「軽く」「短く」「美しく」というのが大切である。

5)会社は、色々手間が掛かっても一から自分で作り上げた方が、良い結果が出る
世の中では「M&Aブーム」といわれた時期もあるが、少なくとも自動車産業でM&Aをやって大成功しているところはない。企業には独自の文化があって、経営主体が変わったからといって体質は簡単には変われない。それが外国の企業であれば尚更である。

俺は、中小企業のおやじ俺は、中小企業のおやじ
(2009/02/24)
鈴木 修

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  1. 2009/05/12(火) 23:01:32|
  2. 書籍
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書籍:「稲盛和夫の実学-経営と会計」

書籍:「稲盛和夫の実学-経営と会計」(★★☆)

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知人に紹介された書籍。

京セラの創業者 稲盛和夫氏が、日本の経済界が、バブル崩壊により苦しんでいた2000年に、「自ら学び、作り上げた会計学の原則が、現状に苦しみ、今何をしていいのか迷っている経営者やビジネスマンに少しでも参考になるのでは」と考えて纏めたもの。

100年に1度の世界同時不況と呼ばれる現状に於いても参考になると思い購入した次第。

京セラでは、経営哲学という基盤の上で、本書で述べている「会計学」と「アメーバ経営(小集団独立採算制度)」と呼ばれる経営管理システムが両輪として、経営管理の根幹をなしているとの事。

経営哲学に関しては、経営を進めていくうえで、理屈に合わなかったり、道徳に反する事を行えば経営は決してうまくいくはずがない。全てのことを原理原則に則って物事の本質を追求して、人間として何が正しいかで判断する。つまり世間で言う筋の通る、人間として正しいことに基づいて経営していこうと決めたとしている。

この哲学は、公平、公正、正義、努力、勇気、博愛、謙虚、誠実というような言葉で表現出来るものとの事だが、この辺りは、以前に株式会社フジマキ・ジャパン副社長 藤巻幸夫氏が公演で触れていた性質のものと似ていると感じた(こちら)。

また、「土俵の真ん中で相撲をとる」という原則に関して、私自身の直近の経験とも重なり「正に、その通りだな」と思った。土俵際ではなく、まだ余裕がある土俵の真ん中で相撲をとるようにする。土俵際に追い詰められて、苦し紛れに技をかけるから、勇み足になったり、きわどい判定で負けたりするとの事。

尚、京セラに於ける会計学の基礎となるものを以下に記載しておく。

1.時間当たり採算制度
「アメーバ経営」の中で会計学に密接に関連している部分、つまり「売上を最大に、経費を最小に」という経営の原則を実現するための指標として採用されている。

2.一対一対応の原則
経営活動においては、必ずモノとお金が動く。その時には、モノまたはお金と伝票が、必ず一対一の対応を保たなければならない。非常にプリミティブな手法に見えるが、それを徹底させることによって社内のモラルを高めると同時に、社内のあらゆる数字を信頼出来るものにする事が出来る。

3.セラミック石ころ論
商品のセラミックも、売れる見込みが無ければ、単なる不良資産である。不良資産により利益が見かけ上増えても、不必要な税金を支払っている場合があり、筋肉質の会社にするためには、不良資産を抱えないこととすべきである。

4.「当座買い」の精神
要る分だけを購入する。余分に買わないので、社員はあるものを大切に使う様になる。また、余分にないから、倉庫も要らない。倉庫が要らないから、在庫管理も要らないし、在庫金利も掛からない。

5.完璧主義を貫く
曖昧さや妥協を許すことなく、あらゆる仕事を細部にわたって完璧に仕上げることを目指す。

6.ダブルチェックの原則
ダブルチェックによって会社と人を守る。人の心は大変大きな力を持っているが、ふとしたはずみで過ちを犯してしまうような弱い面を持っている。これは人間不信や性悪説のようなものを背景としたものではない。

また、著者は、上記は一見当たり前の事であるが、当たり前のことを確実に守らせることこそが実際には難しく、それだけに大切にすべきとの事。また、それは指示するだけでは徹底されない。トップ自らが、本当に守られているのかを現場に出向き、ときどきチェックしなければないらない。

また、中国の古典に「天の時、地の利、人の和」という言葉がある様に、「人の心をどう捉えるのか」が経営において一番大事であると述べている。

稲盛和夫の実学―経営と会計稲盛和夫の実学―経営と会計
(2000/11/07)
稲盛 和夫

商品詳細を見る
  1. 2009/05/05(火) 23:01:23|
  2. 書籍
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書籍:「図解でわかる行動ファイナンス入門」

書籍:「図解でわかる行動ファイナンス入門」(★★☆)

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先日の行動ファイナンスに関する書籍(こちら)に続いて、もう少し行動経済学に関して理解を深めようと思い本書籍を購入した次第。

尚、本書籍は、1998年に刊行された「市場と感情の経済学」の改訂新版である。

本書籍では、伝統的な経済学が前提としている、「最も合理的な」選択をするという人間行動原則は、必ずしも現実を反映したものとは言えないと定義している。例えば、人々は、経済合理性に反すると分かっていても、しばしば他人と協調したり、不公平(だと感じた)ならば提案を断ってしまったりという行動をとる。

また、同じ職種にも関わらず、産業によって給料に差が生じるのも、ミクロ経済学に於ける「一物一価」の原則に反する訳であり、この様な現象に焦点を当て、心理学と融合した新しいアプローチを解説している。但し、決して読み易い内容ではなかった。

個人的に興味深かった事例は、オークションなどに見られる「何故、ある企業を買収する際、市場価値より高いプレミアムを支払う事になるのか」という問題である。

この実績が示しているのは、買収対象にされた企業の株主たちは、その買収価格相当の利益を得るのに対して、買い手側の利益は、ごくわずか、あるいはゼロという場合が多いというものである。これは、所謂「勝者の呪い」と呼ばれるもの。

著者は、「勝者の呪い」こそは、認知心理学とミクロ経済学の組み合わせた、最新の行動経済学を用いて修正されるべき基本問題であり、カギを握る重要なPOINTは、認知上の錯覚が存在している事にあると指摘している。

この認知上の錯覚には、損失回避、保有効果と現状維持バイアスなどの心理的バイアスによる影響が挙げられるとの事。

セイラー教授の行動経済学入門セイラー教授の行動経済学入門
(2007/10/27)
リチャード・セイラー

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  1. 2009/05/01(金) 20:57:36|
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プロフィール

eboys

Author:eboys
日本にてWirelessおよびMedia関連のM&A業務を担当後、米国Silicon ValleyのVenture Capital FirmにてIT分野を担当。
現在は、日本に帰任、財務・会計部門に在籍中。
email: eboys.2005@gmail.com

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