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MySpace Case Study: Not a purely viral start

当方が参加する勉強会のメンバー、Sierra VenturesのNisan Gabbay氏が、MySpaceの成功モデルに関してケーススタディを寄せているので紹介する。(こちら

要約は、以下の通り。

MySpaceは、2003年にマーケティング会社Intermixからスピンアウトする形で設立された。MySpaceが提供するソーシャル・ネットワーキング・サービス(SNS)は、その後の3年間で、2006年1月時点で4,800万人のユニークユーザー、274億ページビューを誇る米国トップ5のサイトになった。収益規模の面では、グーグル、イーベイ、ヤフーを超える事は出来ないかも知れないが、インターネットの次世代”プラットフォーム”企業となるポテンシャルは秘めている。

MySpaceと同社より先行しながら後塵を拝したFriendster社を比較して見ると非常に興味深い。

1)Key success factors:「ユーザーに任せろ」
MySpaceが権限を有するのでは無く、ユーザーに権限を与える。これにより、ユーザーは自発的/積極的に自己表現や友達とのコミュニケーションなどを行うようになる。

一方、MySpaceの成功要因は、幾つか挙げられるが、最大の要因はティーンエイジャーの関心を最も早く掴んだ事であろう。

2)開発戦略:Rapidly adapted product to desires of user base through rapid development cycles

MySpaceは、ユーザーのフィードバックを注意深く聞き、素早く自社のサービスに反映させている。例えば、ユーザーのグループ機能、Blog機能, コメント機能,メッセージ機能, IM機能に就いても、Friendsterよりも取り入れるのが早かった。写真共有に関しても各SNS会社に等しくチャンスがあった中で、PhotoBucketやImageShackという他企業との連携を図ったのもMySpaceが最初であった。

3)マーケティング戦略:Used combination of viral tactics, offline advertising, and online distribution partnerships to seed initial MySpace community with users

世の中では、MySpaceはユーザーの口コミマーケティングにより成長したと見られているが、実際には伝統的な広告手法と既存のオンラインサイトを利用したcost per acquisition (CPA) キャンペーンによって成功を掴んだ。具体的には、先ずロサンジェルスのクラブ、バンド、プロモーターにOffline営業を行い、次第にマイクロ・オフライン・コミュニティ内で"MySpace"はBuzz Wordとなった。更に、スピンアウト元のIntermixがマーケティング会社だった事も好材料であった。そして、MySpaceが最初の100万ユーザーを獲得した事により、そこから口コミ効果により雪ダルマ式にユーザー数が増えて行ったのである。

4)製品戦略:Made product and policy decisions to ensure MySpace site performance

FriendsterとMySpaceの明暗を分けたのは、システムのパフォーマンスであった。第一に、MySpaceは、Friendsterの特徴的な機能であった"friend chaines"を、システムに対する負荷を抑えるために表示しない事にした。第二に、MySpaceは、サービス開始当初、その提供地域を米国のみに制限した。一方、Friendsterは、フィリピンで大成功を収めたが、地域性の問題で収益には繋がらなかった。更に悪い事に、そのトラフィックが、収益面で重要な米国のサービスに悪影響を及ぼしたのである。

5)Exit分析

結局、2005年7月にFoxがIntermixとMySpaceを$580Mで買収した。この際のMySpaceの企業価値は、$500M弱と言われている。MySpaceの2005年売上高計画は$20Mであり、PSR20倍以上が付いた事になる。但し、最終的にMySpaceは2005年度中に、売上高$8M/月を達成した事から、PSR5倍となり買収価格は妥当であったと言えるだろう。(尚、最近FoxとGoogle間で、MySpaceの売却価格が$900Mで交渉されたとの噂)

尚、MySpace買収で収益を上げたのは、既存投資家であったRedpointである。同社は、2005年2月にpre-money valuation $35M程度、$11.5Mを投資実行して25% ownershipを獲得した 。そして、2005年7月に$65M程度の投資リターンを得ている。

更に収益を上げたのは、Intermixの既存投資家であったVantagePoint Venture Partnersである。同社は、MySpaceには投資していなかったが、Intermixに$15Mを投資、IntermixがMySpaceを買い戻す形で、FoxにIntermixが買収されたために
$139Mの投資リターン得た。

6)総括

最後に付け加えたい事は、Web 2.0系起業家達は、自分の競合相手は、動きの遅い大企業ではなく、大企業を後ろ盾とした動きの早いスタートアップ企業である事を認識するべきである。

蛇足であるが、日本では売上高19億円弱のMixiの企業価値が2,000億円というから凄い話である。
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  1. 2006/09/16(土) 13:10:25|
  2. IT関連
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YouTube's Potential Revenue

Union Square Venturesのパートナー、Fred Wilson氏が、YouTube社の潜在的収益力を試算しているので紹介する(こちら

同氏は、YouTubeは、1日当たり100万本の動画を配信している。これは、膨大な数ではあるが、どれ位のビジネス規模の可能性を秘めているのか試算した。

まず、前提条件として、高品質のユーザー・ジェネレーテッド・コンテンツ(例えば、Lisa Nova等)に、10秒間の広告を挿入、これに対して、広告主が$15cpmを支払うとする。

YouTubeのライセンス未取得コンテンツのうち60%が、ライセンスを適切に取得出来るとする。残りの20%は、高品質なユーザー・ジェネレーテッド・コンテンツ、更に残りの20%は、ビジネスには利用できないコンテンツだと仮定する。

この試算の根拠は無く、決して正確では無いが、幾つかのポイントを導く事を指摘したい。

もし、この仮説通りならば、現時点でYouTubeは、年間売上高$440 million (約4,400億円)を達成出来る事になる。

そして、65対35で著作権保有者とレベニュー・シェアすると、$213 millionを支払う事になる。加えて、$70 millionを高品質なユーザー・ジェネレーテッド・コンテンツの製作者に支払うと$150 million(約1,500億円)の営業利益がYouTubeに残る計算になる。

以下に分析チャートを記載する。勿論、この試算方法が絶対に正しいと思っている訳ではないので、是非貴方なりに試算してみて欲しいとの事。

youtube_pot_revenue_1


また、高品質なユーザー・ジェネレーテッド・メディア、例えば16本のビデオで累計200万ビューを記録したLisa Nova、の製作者の収入を試算してみた。

上記と同じ試算方法を利用すると、Lisa氏は3ヶ月で$20,000を稼いだ事になる。この様な経済構造は、メジャー・スタジオが期待するモデルでは無いが、Lisa氏のような個人にとっては悪くないモデルである。

以下が、Lisa Novaの試算結果である。

lisa_nova_revenue


一方で、多くの人達が、10秒広告は視聴者の行動にネガティブな影響を与える可能性があると考えている。もしかしたらYou Tubeの経営陣も、同様の考えかも知れない。

しかし、同氏は、幾つかの理由から、この問題は起こらないと考えている。

第一に、10秒間は短時間であり、早送りするには値しない時間である。第二に、視聴者が、その広告に好き/嫌いのタグ付けが出来るならば、個人の趣向が反映される事となり、よりコンテンツとの関連性・価値が高まるからである。

同氏の結論は、1日当たり100万本の動画を配信するという事は、YouTubeとコンテンツ製作者にとって大きな収益源となる視聴者を抱えているという事である。

また、著作権保有者は、デジタル・ミレニアム著作権法(DMC)の申請を要求する事でビジネスチャンスを失うよりも、10秒広告付き動画の使用を許可して、収益を得るべきとしている。

そして、近い将来、そのようになるだろうと締め括っている。
  1. 2006/09/08(金) 15:09:49|
  2. IT関連
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I got a new assignment!

私事ではあるが、9月よりシリコンバレーを離れ、ロサンジェルスで勤務する事になった。

今回、当社は、新規案件のLead Investorの座を勝ち取り、無事Closingを迎えた。これに伴い、当方はその投資先に派遣され、同社ビジネスを内部から支援する事となった。先ずは、来年1月末までの予定。

今回のMissionに就いて、貴重な機会を得たと認識している。まあ、不安が無いと言えば嘘になるが…

まず、日本の企業、米国のベンチャーキャピタル、そして米国のベンチャー会社での勤務を経験した日本人は、多くはないと思うので、兎に角頑張ろうと思う次第。

また、これまでベンチャーキャピタルのアソシエイトとして、パートナーと共に新規案件の発掘や交渉の業務を担当、多くのベンチャーキャピタリスト、起業家、CEO等と接する機会を得た。

その全てが、非常に貴重な経験であった事は、言うまでも無い。

一方で、「本当に、彼らの世界観を理解・共有出来ているのか?」と自問自答する時がある。

当方には、米国のベンチャー企業での勤務経験も無いし、米国での学生生活の経験も無い。つまり、彼らの思考プロセスの大前提となるものを何ひとつ保有していないのである。

従って、彼らの経営上の判断を、結果として見る事は出来ても、何故そういう考えに至ったのか、という詳細までは理解出来ていないのではないかと感じる。

そして、その思考プロセスこそが、「企業経営の本質」であると考える次第。

本機会を通じて、その思考プロセスを、少しでも体得したいと思う。

サンタモニカ

サンタモニカ夕日

  1. 2006/09/03(日) 14:36:49|
  2. 米州旅行記
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  4. | コメント:3

プロフィール

eboys

Author:eboys
日本にてWirelessおよびMedia関連のM&A業務を担当後、米国Silicon ValleyのVenture Capital FirmにてIT分野を担当。
現在は、日本に帰任、財務・会計部門に在籍中。
email: eboys.2005@gmail.com

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